集团企业信息化建设步骤


集团型企业特点,首先,相关多元化或非相关多元化产业经营;其次,管理层级复杂,常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;最后,公司治理结构复杂,集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式;这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性。信息化管控的上下冲突,集团总部希望加强下属公司的管控,子孙公司希望集团总部最好不要管。管什么、管到什么程度,上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。
软件厂商提供软件平台,实施商(通 香港云主机常是软件厂商自己,大品牌的软件可能由集成商实施)在产品的基础上实施,建立符合用户需求的应用。平台限定了软件能力的上限,产品框定了软件的业务范围,应用是否符合用户的需求,确定了项目的成功与否。软件的实施很关键,这需要实施方在人员配置上要有较强的实力,同时对厂商的约束也需要在前期合同谈判有明细的规则,事情不是靠自觉做出来的,是靠有目的的管理来实现的。


缺乏规范的项目管理方法论的指导(PMP,PRINCE2)。项目组成员通常都是临时成立,里面很难找到具备IT项目管理经验的人员,因此在项目的实施过程中会走很多弯路,导致项目延期等问题。
缺乏初步的业务培训。IT人员最开始通常对业务都不了解,但是项目启动后通常也不会组织业务方面的培训和学习,因此只好通过自学的方式去获取相关的知识,实际上,这些都应当在启动会或之前完成的知识普及工作。
缺乏合理的消息周知机制。如果新成立的项目组是在各部门抽调的兼职人员,信息沟通就会不通畅,存在信息不平等,或者传达过慢。同时,项目组如果过度地把业务和IT分开,认为业务人员无需了解IT工作进展,反之亦然,结果导致更严重的信息不平等。

集团系统间的功能模块的交叉。在多个系统中,信息可能有大量的重复,由人分别输入,这样的重复劳动增大了工作量、提高了出错概率、降低了工作效率。因此系统间的数据接口便显得尤为重要。一个系统要健壮地存在,就不应成为一个信息孤岛,而应考虑与其他系统交互数据。这个是业务人员很难想到的,因此需要IT人员在数据接口上给甲方提出需求,尽量避免系统间的数据冗余。

集团系统与下属公司现有系统的冲突。集团为了更好的管控,需要下属公司统一使用集团的系统。往往这时下属公司已经上了自己的系统,如何将数据从当前系统迁移到集团系统,以及员工的使用习惯的改变都是集团系统推行的阻力。

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